坦率地说，真正的TPS不仅仅是关于“流程”或“拉动生产”或“细胞制造”或任何其他你可能经常听到的吸引人的短语或工具。50多年来，丰田的TPS主要关注的是盈利，并在最短的交货时间内以最低的成本以尽可能高的质量满足客户，同时通过严格的改进程序和解决问题的纪律来发展员工的才能和技能。在丰田的每一篇TPS文献中，这一目标都与及时生产(在正确的时间以正确的数量制造和交付正确的零件)和(在过程中建立质量)的双重生产原则以及通过标准化和消除持续改进的概念混合在一起，以及通过标准化来消除所有操作中的浪费，并持续改进的概念，以提高质量，成本，生产力，交货时间，安全，士气和其他必要的指标。自从三十多年前起草第一本内部TPS培训手册以来，这一明确目标没有发生实质性变化。
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尽管丰田始终如一地传达着这样的信息，但在许多精益工厂，这条线已经被打破了。在美国，成为精益似乎已经沿着实施工具的道路走下去，如“一个片段流”、“价值流映射”、“标准化工作”或“改善事件”，但结果并不总是随之而来。相比之下，丰田一直专注于其原则，并严格强调过程改进，以获得诸如“盈利”、“缩短交货时间”、“提高生产率”、“实现内置质量”以及“尊重员工的人格尊严”等结果。这种差别听起来微不足道，但实际上意义重大。事实上，这可能是丰田在其他公司苦苦挣扎的情况下，却能在如此多的领域持续取得成功的主要原因。这一事故并非故意发生。正如这篇文章的标题所表明的那样，这就像是“意想不到的后果法则”在起作用。如果我们要在结果上像丰田一样，而不仅仅是在口头上看起来和听起来像丰田，那么精益实施中需要改变几件事。
有几个重要方面值得我们考虑。在很大程度上，下面列出的几点解释了为什么许多企业在努力成为精益企业的过程中付出了如此巨大的努力，但却未能真正成为丰田那样的企业。
(价格-成本)x成交量=利润
很少有人在精益会议或精益文章中详细讨论利润和改进的概念。似乎利润不是一个适合公开讨论的话题，应该留给会计师在幕后思考。相反，人们、文章和书籍认为精益是关于流程、价值和客户满意度的规范。也许精益就是关于这些事情，但TPS并没有那么简单。
在丰田公司的员工培训中，我看到的第一张幻灯片上有一个简单的等式:利润=(价格-成本)x销量。在高度成熟、竞争激烈的汽车行业，丰田认为他们不能控制价格，从长远来看，市场决定了销量。因此，他们唯一能控制的杠杆就是成本，所以他们尽一切努力来降低成本;否则，公司就会倒闭，无法获得发展的权利，也无法为员工提供更高的工资等。TPS各个方面背后的基本、关键假设是不断降低成本。库存、废料和返工、额外的人员和资源、停机时间等等，所有这些都要花钱——所有这些都必须消除或最小化。换句话说，消除浪费有一个特定的目的，而不仅仅是在工作或培训期间引用的七个整洁的类别。
这一点在我的工作中不断被灌输，直到它成为我的第二天性。丰田是一家非常注重成本的公司，它非常擅长设计、生产和交付满足客户需求的高质量产品。当其他人评论精益需要有“问题意识”或“改善意识”时，我记得最深的是我在丰田的上级说的“精益公司的艺术”--那就是要有“成本意识”，不要浪费一分钱。在预算会议和项目审查会议上，“必要时，你必须从石头里拧出水来”这句日本谚语一次又一次地被重复。不幸的是，这些构成公司文化的内部流程从外部是看不见的。外部顾问和学者看不到这一点，因此也不会写相关文章。
不过，不管你在丰田做什么工作，成本结构都受到严格控制，并受到严格审查和持续改进的压力。在我访问西弗吉尼亚州期间，我的同事向我解释了这个工厂和我们几年前启动的一个类似的发动机工厂之间的所有基准，以及相比之下，他现在可以获得的支持资源是多么少。尽管支持水平大大降低，他还是创造了一种优越的设施。在某种程度上，如果美国公司想要在长期取得成功，那么同样的结果强调和成本关注需要投入到所有的精益工作中。任何试图告诉你TPS是关于“流量”而不是盈利的人都是可悲的错误。
工具只是发现问题的方法，而不是解决问题的方法。
在许多精益制造工作中，一个令人不安的趋势与公司精益项目负责人或变革推动者给工厂的指示有关。建议的本质倾向于绘制价值流图、建立超市、创建单件流、在每台机器上张贴标准化工作图表、创建u形工作单元、实施看板、每天在工厂车间进行精益审核。这些是几乎每天都要背诵的精练短语的例子，而且清单还不止于此。虽然在美国的工厂里，你经常能听到这些公司精益之旅中类似的关键短语，但在丰田，你很少会听到这样的说法。
上述所有陈述的内在问题如下:没有要求从业者在被指导使用有问题的工具之前首先确定确切的问题是什么。当人们被告知该做什么时，他们就不再需要为自己思考，决定为什么需要这样做，手头实际情况的性质是什么，以及决定如何最好地进行下去。TPS并不是一套严格的指导方针，禁止在每种情况下做什么。事实上，TPS中的T经常被认为代表“思考”，而不仅仅是丰田。这个系统是多年来通过专注于具体问题的试验和错误而发展起来的，它让人们挑战情境背后的传统智慧，找出问题的根本原因，然后以某种独特的、通常是壮观的方式解决问题。当制定的对策效果特别好，或者被证明是一个非常好的分析辅助工具时，它就成为丰田武器库中的一个标准工具，并被传授给其他人，以便在任何适用的地方使用。如果TPS被简化为只是应用工具，而没有对手头的问题有同样的理解，那么它就不会产生多少显著的结果。
TPS中工具开发的例子
上图代表了精益实践者应该如何考虑实施。TPS的目标不是实现标准化工作或看板之类的工具。这些工具仅仅是在系统环境中分析和改进情况的方法技术。在着手改进精益时，心中有一个具体的目标是至关重要的。在任何情况下，都必须彻底把握当前形势，明确实际问题。然后，必须隔离可能的根本原因，制定具体的行动计划，设定改进目标，并建立验证方法。如果使用现有的精益工具可以帮助您诊断或完成此问题，那就更好了，但目标是改进，而不仅仅是使用工具。在精益实施中，如果不能遵循这条路径，就会将信息从“解决主要问题X的根本原因”转移到“在其他领域应用工具Y”。许多活动可能会发生，但收效甚微。大野耐一先生说，TPS很像科学的实验方法。如果不记住这一点，结果就是“推”式精益(按别人说的去做)，而不是“拉”式精益实施(最大的问题是什么?)人们自然会反对前一种方法，但会接受并掌握后一种方法。正确掌握这一原则的领导者或顾问可以非常有效，并且更有可能取得成果。
不要混淆TPS中的本地工具和通用解决方案。
对于某些精益工具的突出，我还有一种挥之不去的不安，因为它们通常在美国使用，其中最主要的是价值流映射、标准化工作、改善等。问题不在于任何工具本身，因为它们可以成为强大的改进工具。我担心的是这些工具可能会被滥用。例如，价值流映射可能是当今精益项目中使用最广泛的工具。在几乎所有工厂中，普遍的假设是必须为每个产品族绘制价值流图，指定价值流经理，并且它将以某种方式神奇地揭示工厂的所有问题。这种做法已经成为精益的一种试金石。如果没有价值流图和相关的跟踪中心，那么公司就没有追求真正的精益生产。但是在西弗吉尼亚州的丰田工厂没有价值流图，也没有价值流管理人员。这并不是因为丰田的员工非常聪明，他们脑子里都有价值流图。
事后看来，大多数丰田工厂没有价值流图的原因非常简单。它是一种工具，主要是作为分析辅助工具开发的，用于查看某些过程中的材料和信息流问题。事实上，在丰田，这个工具的真正名称是“材料和信息流分析”，而不是价值流图。第三个维度，人体运动，也经常被加入丰田的考虑。随着TPS在内部的发展和在外部的供应商公司的推广，一个一致的问题是对过程中的物料流、信息流和人员运动的细节调查不足。例如，一幅典型的布局图并没有明确地强调这些方面，从而使问题浮出水面。一旦生产开始，修复其中一些项目就太晚了，成本也很高。
作为回应，一个创造性的对策被开发出来，成为工程师和其他负责制造过程和生产线转换工作的供应商的要求。重点是绘制详细的标准化工作图，描绘操作员的动作，以及在生产开始前绘制物料存储位置、调度点和操作员工作顺序的流程图。在其他情况下，该工具在外部使用，以找到将行转换为更有效的行的方法。关键的一点是，创建该工具是为了分析和解决丰田在新生产线和帮助供应商实施精益时面临的特定类别的问题。
从丰田这个相当具体的地方起源开始，这个工具被前丰田同事约翰·舒克(John Shook)和他的合著者迈克·罗瑟(Mike Rother)稍加修改(减少了对人体运动的强调)，并在他们富有洞察力的畅销书《学会观察》(Learning to See)一书中在美国推广。我认为作品的标题很重要。最初，作者考虑将工作簿命名为“交货时间改进和工作流程改善的物料和信息流分析”。这个名字本来更符合材料的初衷，但由于营销原因，改成了“学会观察”。销量超过12.5万册，对美国精益工作方向的影响超过任何一种出版物。
不幸的是，练习册敦促读者看到的目标并没有在标题中清晰地传达出来——这就是意想不到的后果法则开始发挥作用的地方。这本书是关于学习看到什么是主要的材料和信息流问题，或丰田生产系统的JIT支柱的本质要素(流，节拍时间，水平和拉动生产)。通过设计，它甚至没有试图解决Jidoka的问题，例如，丰田认为它是与JIT或设备稳定性同等重要的支柱。工作簿中使用的技术只是测量总体制造交货时间与生产增值时间。所有不增值的东西(即浪费)都要消除，回答工作簿中列出的七个具体问题将帮助你实现这个目标。然而，总的来说，当考虑到制造的4M(人、机器、材料和方法)时，您将意识到该工具主要考虑材料(和信息)流组件。其他3M的强调要少得多，另一个重要的M——指标——主要用交货时间和增值时间来表示。这对丰田来说很好。在内部，他们很清楚该工具的局限性，并且明白它从来都不是查看和分析与质量、停机时间、人员发展、交叉培训相关问题、能力瓶颈或与利润、安全、指标或士气等有关的任何浪费或问题的最佳方式。没有一个工具可以做到所有这些。为了解决这些问题，其他工具得到了更广泛和更有效的使用。
不幸的是，工作簿的普通用户倾向于复制价值流映射中表达的模式，而不管他们的制造问题的性质。该方法的成功带来了意想不到的后果，使许多人相信它是识别制造操作中所有问题的通用工具。营销炒作有助于强化这一观念。“只要画一个价值流图，它就会告诉你需要解决的所有问题”，这是我在尝试精益的公司中经常听到的一句话。然而，该指南偏向于那些存在主要质量、停机时间或要素生产率问题的公司，使其不再强调这些问题，因为使用价值流图中概述的方法和问题并没有很好地显示这些问题。这个工具在设计上并没有很好地框定这些问题。再加上大多数精益工作已经对“心流”的概念产生了不成比例的偏见，这是一种固有的危险。例如，公司没有学习去发现流程中真正的问题，而是把注意力集中在运营问题的一个特定子集上，主要是与流程和交货时间相关的问题。
关于其他工具，我可以举出许多类似的有问题的例子，比如标准化工作、u形单元、看板等。它们都是很好的工具，但在丰田有固有的局限性和特定的应用。当企业采用这些在TPS中具有特定和局部目的的工具，并试图将其应用于各自情况的更通用的工具或解决方案时，他们会遇到困难。这种做法不可避免地忽略了其他更严重的制造问题，无法提供预期的结果。
发展人才的重要性
丰田工厂与其他“精益”工厂的另一个关键区别是技能发展。尽管大家都知道它的重要性，但这个话题通常是由人力资源部门或其他培训和发展部门负责的。实施精益需要一套特定的技能和经验。大多数公司都不遗余力地雇用或创建专门的变革代理人，负责指导和促进精益计划的实施。表面上看，这种做法似乎是有道理的。毕竟，丰田有一小群精英专家担任着类似的职位，尽管在这家拥有20多万名员工的公司里，全球可能只有50名这样的专家，而且他们大多数都是TPS领域的资深专家。
然而，我最关心的技能开发领域不是变更代理专家，而是自然操作工作团队领导。虽然没有TPS专家那么有声望，但在丰田，团队主管的发展被认为是一个同样重要的话题，如果不是更重要的话，仅仅是因为有成千上万这样的人。具体来说，正是这些制造领导者是丰田培训工作的主要重点，因为他们领导着日常工作领域，他们直接和显著地影响着质量、成本、生产力、安全和团队环境的士气。在大多数实施精益的公司中，优先级的颠倒是正确的。重点是培养专家，而主管的技能水平则有望随着时间的推移而自行发展。
将发展重点放在主管身上的做法可以追溯到丰田的早期，当时他们在公司内引入了几个管理培训项目，统称为行业内培训(TWI)。这些课程侧重于生产主管的发展，以及他或她指导、改进和领导其工作团队的能力。三个具体的课程被称为工作指导，工作关系和工作方法，为主管提供发展他们的团队和解决他们所管理的工作领域的问题所需的技能。在很大程度上，这些项目仍然是丰田主管发展项目的骨干，也是丰田如此成功的重要原因。
这些课程的内容仍然与今天精益或TPS的成功高度相关。在丰田，每个管理人员不仅要对自己的工作有知识和熟练程度，而且要以标准和方便的方式教导，改进和解决与工作团队相关的问题。这些技能不是微不足道的。每个领域都有10个小时的培训课程，以及丰田的其他主题。本文篇幅有限，无法描述丰田的整个主管培训计划，但重要的是要理解一个基本观点，即虽然在员工角色中拥有训练有素的专家可能会有所帮助，但精益的成功与公司提升运营经理和主管的精益技能的能力更直接相关。在丰田，内部关注的是通过自然的工作团队来取得成果，而不是通过他们周围的变革代理人的努力。
如果我能给那些正在实施精益生产的人一个简单的建议，那就是:停止使用任何单一工具(价值流图、改善事件或任何其他工具)并期望它将突出或解决设施中的所有问题的教条程序。关于实际TPS的现实与事实相去甚远。例如，价值流映射可以是一个很好的高级分析工具，它可以显示流程中的许多问题，交货时间，工厂中库存堆积的地方，以及可能导致生产中准时交货问题的原因，这些可能是您的运营面临的主要问题，也可能不是。当然，这些并不是设施面临的唯一问题。因此，我们需要用不同的、更好的方法来看待问题和解决问题。换句话说，客户、高管和股东关心的不仅仅是产品在工厂的流动。他们关心利润、质量、停机时间、生产率、安全性和许多其他关键指标。这些也应该是每个实施精益的人所关心的。
从我自己多年的经验和与众多丰田经理的讨论中，我认识到，实施TPS的唯一正确方法是长时间认真思考大野耐一先生最初的建议。问问自己最需要改进的地方是什么，然后从那里开始。如果是质量问题，那么找出大多数缺陷发生在哪里，为什么会发生，立即修复它们并防止再次发生。如果问题是低生产率，那么分析非增值和增值时间的工作，找出浪费最多的点并消除它。如果问题是准时交货，那么找出哪些产品迟到了，为什么迟到，并解决根本原因。如果工厂有太多的库存和不良的流程，那么无论如何，画一个价值流图，并着手修复过程中的相关点!总的来说，TPS是一个全面的系统，仅仅解决基本的问题并不能使公司精益化。但是，如果精益的实施没有严格的问题解决焦点，那么我保证您将无法获得持久的结果。
如果意想不到的结果的规律是正确的，那么阅读本文的人可能会在他们的公司工具包中抛弃一些或所有的精益工具。当然，这样的事情不应该发生。TPS是一个完整的生产系统，包括许多方法和技术，而不仅仅局限于解决问题的技巧。然而，我希望强调的是以下两个项目。首先，你需要学会使用正确的工具来解决正确的问题，否则你会陷入困境。其次，如果你想取得任何真正的成功，在所有的实施努力中，TPS的概念和解决问题的纪律是不能分开的。在最初的试点试验后的20多年里，丰田甚至没有费心为其生产系统命名，也没有在手册中写下工具。相反，他们专注于根据核心原则和指标进行实际的、定量的改进，并且在此过程中部署或发明了工具。每个人都应该在自己的实现过程中记住这个顺序。
最后，我想回应一些丰田高管喜欢发表的评论。首先，没有人说过改进是一件容易的事。这是艰苦的，耗时的工作，需要顽强的坚持，如果你想成为任何艺术精益公司擅长它在长期运行。如果情况不是这样，那么其他公司现在就会赶上丰田了。此外，高管们经常指出，TPS中的T实际上应该代表“思考”，这也需要努力工作，以实现任何实质性的流程改进。事实上，这就是“丰田之道”的精髓所在。换句话说，不要简单地把自己的观点摆到桌面上，或者用一种通用的方法来解决你的问题，然后接受发生的一切。相反，要求问题浮出水面，挑战所有制造智慧的传统观念，并确保根本原因得到及时纠正。任何不足都只是工厂的另一种浪费，不会提高利润、增加价值或提高客户满意度。
